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  • Marie-Hélène Millen

QUE NOUS RÉSERVE LA RÉMUNÉRATION GLOBALE POST COVID-19?


Claudio Gardonio, CRHA 6 octobre 2020


En 2004 sortait le film américain « The day after tomorrow » qui relatait les effets d’un changement climatique imprévu et violent à l'échelle mondiale provoquant dans toute la planète de gigantesques ravages : inondations, grêle, tornades et températures d'une magnitude inédite menaçant la planète. Bien que la pandémie actuelle ne risque pas de provoquer d’ouragans (du moins, on l’espère), il existe toutefois quelques parallèles à tracer, notamment sur le plan des conséquences économiques, sociales et environnementales.


Depuis le début de la pandémie, les entreprises ont rapidement eu à rajuster leurs façons de faire, mais il serait utopique de croire que tout reviendra comme avant une fois la crise derrière nous. En effet, certains de ces changements sont maintenant ancrés et les employeurs devront s'adapter à la nouvelle réalité, notamment en ce qui a trait à la rémunération globale; elle devra répondre aux exigences de la nouvelle vie professionnelle et familiale des employés, mais aussi de celles des dirigeants et des actionnaires des entreprises.


La popularité du travail à distance


Selon une étude publiée en 2018 par Statistique Canada, 15,4 millions de Canadiens travaillaient en dehors de leur foyer contre à peine 2,8 % qui disaient faire plus de 15 heures par semaine en télétravail. Depuis la pandémie, c’est désormais près de 40 % qui travaillent de la maison.


Ainsi, les entreprises, grandes et petites, constatent que les tâches devant autrefois être effectuées sur place peuvent en fait être effectuées à distance. De nombreuses entreprises envisagent donc de rendre certains rôles en télétravail permanent.


Parmi les avantages qui se présentent aux entreprises, il y a notamment l’élargissement du bassin de main-d'œuvre qui ne se limitera plus à un périmètre local. Cela devient un atout important pour la rétention de talents. De plus, il s’agit d’une importante économie en ce qui a trait aux espaces de bureau dont la taille pourra être considérablement réduite. Pour les employés, le travail à distance fait économiser beaucoup de temps normalement perdu en transport quotidien.


L’un des envers de cette médaille touche les entreprises qui devront adapter et renouveler les installations des espaces de travail chez leurs employés, ce qui peut représenter des coûts substantiels. Le peu de surveillance en matière de productivité peut aussi constituer un enjeu pour certaines, en plus d’en être un pour des employés peu ou pas habitués à travailler à distance et pour qui rester productif peut être un défi. La plupart des espaces bureaux ont été pensés pour le travail et les interactions d’équipe qui promeuvent la productivité. Cela peut exiger davantage d’efforts, de discipline et de créativité lorsqu’il est question de télétravail.


Voici quelques exemples de mesures que l’employeur et les équipes peuvent envisager pour contribuer au maintien de la productivité :

  • Prendre chaque matin quelques minutes pour se connecter à son équipe en réunion virtuelle afin de préparer le terrain à une journée productive en organisant le flux de travail.

  • Offrir des outils adaptés et personnalisés afin de promouvoir la productivité tout au long de la journée.

La rémunération globale


La rémunération globale se divise généralement en quatre volets : rémunération directe, avantages sociaux, développement professionnel et environnement de travail.


Le volet rémunération directe discutée ici est constitué du partage entre la partie fixe (salaire de base) et la partie variable, généralement composée de régimes d’intéressement à court terme (prime de rendement, commissions) et à long terme (options d’achat d’actions, unités d’actions restreintes, unités d’actions liées de rendement, différées, etc.).


Il y a lieu de se demander si la proportion de la partie fixe demeurera inchangée dans l’équation de la rémunération globale. Actuellement, cette dernière se situe entre 25 % et 40 % pour les dirigeants et entre 75 % et 85 % pour les salariés. Tout porte à croire qu’au cours des prochaines années, la partie fixe augmentera de 10 % à 15 % ce qui serait attribuable aux perturbations économiques et socio-économiques récentes et à venir. Du côté de la partie variable, une augmentation de régimes de primes discrétionnaires pourrait apparaître sur le marché pour pallier en partie à l’incapacité pour les employés de recevoir une prime qui est généralement basée sur des mesures financières qui se trouvent quasiment impossibles ou sinon très difficiles à atteindre durant ou peu après cette pandémie. Le but ultime d’un tel régime étant de récompenser convenablement les efforts consentis par les employés, cela amène des avantages et des inconvénients. D’une part, cela évite la nécessité de fixer des objectifs explicites en période d'incertitude tout en offrant une flexibilité maximale lorsqu'il s'agit de définir et de modifier les priorités stratégiques. D’autre part, cela peut mener à des désaccords entre les employés et leurs supérieurs en plus de créer de la variabilité considérant la nature subjective des critères de succès.


Il y a 20 ans, le passage à l’an 2000 soulevait peurs, fantasmes et autres prophéties catastrophiques, sous prétexte de changement de millénaire. Aujourd’hui, l’après-pandémie apportera aussi son lot d’inquiétudes, car notre mode de vie en est perturbé. Les façons de travailler ont et continueront de changer. Cette révolution dans le monde des affaires est bien plus que de nouvelles habitudes; il s’agit d’un nouveau mode de fonctionnement. Il suffit maintenant de s’assurer d’adopter un plan clair pour bien gérer le travail à distance, avoir une bonne communication entre les collègues et un bon équilibre entre les critères de rendement afin de reconnaître l’effort individuel.


Quelques suggestions de lecture :

  • HBR – Is your Organization Ready for Permanent WFH? 

  • CHRA – Guide d’encadrement du télétravail pour l’employeur et l’Employé 

  • HBR – Workforce Strategies for Post-COVID-19 Recovery 

À propos de l'auteur


Claudio Gardonio, CRHA, est spécialiste en rémunération. Il conçoit et met en œuvre des politiques et stratégies de rémunération, des mesures d’orientation organisationnelles stratégiques et des mesures liées à la performance des cadres supérieurs. Il est aussi l’associé-directeur de CGC-Talent, une firme de consultation en rémunération, ressources humaines et d’acquisition de talents. On peut le joindre par téléphone au 514- 245-8735 ou par courriel à l’adresse cgardonio@cgc-talent.com





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